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Bildungsmanagement

Bildungsmanagement    

Ein Beitrag zur Theorie und Praxis von Entwicklungsaufgaben in Bildungsorganisationen    

Günther Dichatschek

Inhaltsverzeichnis dieser Seite
Bildungsmanagement   
Ein Beitrag zur Theorie und Praxis von Entwicklungsaufgaben in Bildungsorganisationen   
Abstract   
1 Gestaltungsfelder   
2 Bildungsverständnis   
2.1. Bildungsbegriff   
2.2 Kompetenzbegriff   
2.3 Beispiele für einen Bildungsbegriff   
3. Managementverständnis   
3.1 Begrifflichkeit   
3.2 Aufgabenbereich   
3.3 Kritik   
3.4 Besonderheiten von Bildungsleistungen   
4 Erscheinungsformen   
5 Herausforderungen   
5.1 Aspekte - Strömungen   
5.2 Gesellschaftliche Veränderungen-pädagogische Folgerungen   
5.3 Konzept des lebenslangen Lernens/lebensbegleitenden Lernens   
6 Verbesserungen und Innovationen   
6.1 Beispiele einer Optimierung und Erneuerung   
6.2 Spannungsfeld Optimierung vs. Erneuerung   
7 Fallbeispiel Evangelisches Bildungswerk in Tirol   
7.1 Begrifflichkeit   
7.2 Ehren- und Hauptamt   
7.3 Projekt Evangelisches Bildungswerk in Tirol   
7.4 Entwicklungsphase der Organisation und Leitung   
7.5 Persönliche Reflexionen   
7.6 Reflexionen der anderen Seite   
7.7 Reflexionen in der kirchlichen Presse   
7.8 Schlussfolgerungen   
7.8.1 Hinweise auf unterschiedliche Aspekte   
7.8.2 Freiwilligenmanagement   
Reflexion   
Literaturverzeichnis   
IT-Autorenbeiträge   
Zum Autor   

Abstract    

Bildungsorganisationen sind von Entwicklungsaufgaben betroffen, weil sie Bildungsdienstleistungen anspruchsgrupppengerecht anzubieten und zu entwickeln haben. Die verschiedenen Bildungsbereiche, insbesondere Schulen, betriebliche Ausbildumngsstätten, Hochschulen, Weiterbildungseinrichtungen und die verschiedenen Einrichtungen der Erwachsenenbildung haben auf die Veränderungen einzugehen.

Lehrende und Lernende sind Akteure in Bildungsprozessen und sollen erfolgreich agieren können.

Bildungsmanagement hat auf diese Herausforderungen und den Wandel zu reagieren. Als junger Zweig im Bildungsgeschehen ergeben sich Aufgaben in der Gestaltung von Lernprozessen, auf der organisatorischen Ebene und in der Professionalisierung der Lehrenden und Verwaltenden.

Bildung zu vermitteln versteht sich, Bildungsprozesse als Dienstleistung anzubieten. Dieser Paradigmenwechsel im Verständnis schafft eine Verbindung von pädagogischen und ökonomischen Konzepten.

Beide Rationalitäten sollten ausbalanciert werden und gangbare Lösungen ergeben. Reflexion ist notwendig, um bewusst und kritisch Gestaltungslösungen zu entwickeln. Ein proaktives Bildungsmanagement mit dem Aufgreifen zukünftiger Probleme und dem Aufbau von Erfolgspotenzialen ist Ziel der Bemühungen.

Das folgende Fallbeispiel unterstreicht die Bedeutung einer kleinen Bildungsinstitution in der Allgemeinen Erwachsenenbildung, initiiert aus der Teilnahme an Tagungen und Weiterbildungslehrgängen des Autors.

  • Im Jahre 2004 wurde der Autor anlässlich der Reaktivierung des „Evangelischen Bildungswerks in Tirol/EBiT" in den Vorstand gewählt und nahm bis Ende 2009 bzw. von 2017 bis 2019 die stellvertretende Leitung eines kirchlichen Bildungswerks ein, das das Bundesland Tirol mit sieben Evangelischen Pfarrgemeinden umfasst und ausschließlich auf Ehrenamtlichkeit/ Freiwilligkeit beruht. Ab 2010 gehört er als Beirat dem Vorstand des EBiT an.
  • Der 10. Universitätslehrgang „Politische Bildung" der Universität Salzburg (2006-2008) und die Auseinandersetzung mit Erwachsenen- bzw. Weiterbildung' im Rahmen des Lehrauftrages am Institut für Erziehungs- bzw. Bildungswissenschaft der Universität Wien für den Fachbereich „Vorberufliche Bildung“ (1990-2011) sowie die Absolvierung der Weiterbildungsakademie Österreich(2010) sind Anlass, sich mit einer ehrenamtlichen Berufsrolle im EBiT intensiver auseinanderzusetzen.
  • Ziel dieser Fallstudie im Rahmen der Ausbildung in Erwachsenenbildung/ Bildungsmanagement in der Weiterbildungsakademie Österreich ist es, die persönliche Führungsrolle und den Führungsstil im Vorstand des EBiT zu hinterfragen. Von Interesse ist dabei die Ehrenamtlichkeit, die im Unterschied zum universitären Lehrauftrag in Wien bzw. Salzburg in unterschiedlicher Art und Weise in der Erwachsenenbildung eines kirchlichen Bildungswerks den Autor beschäftigt.
  • Die Fallstudie zeigt in verschiedenen Schritten auf, welche Bedürfnisse ehrenamtliche Mitarbeitende haben und wie diese durch Leitungs-, Struktur- und Organisationsmaßnahmen in einem kleinen Bildungswerk mit bescheidenen materiellen und personellen Ressourcen angemessen abgedeckt werden sollen.
Die reflexive Auseinandersetzung, insbesondere bezogen auf die eigene Rollengestaltung, bildet einen Bestandteil dieser Fallstudie, wobei die Durchführung und Auswertung von Mitarbeitergesprächen Hinweise auf die professionelle Gestaltung der Führungsrolle von Sozialmanagern gibt.

1 Gestaltungsfelder    

Bildungsmanagement umfasst ein Gestaltungsfeld des Managements

  • der einzelnen Bildungsbereiche,
  • deren Dienstleistungen und
  • der Bildungsprozesse(vgl. SEUFERT 2013, 1).
Damit sind die Erscheinungsformen von Bildung, Herausforderungen, ihre Bedeutung und die Handlungsfelderr mit ihren Zusammenhängen angesprochen. Bildungsangebote unterliegen zunehmend einem Wettbewerbs- und Legitimmationsdruck. Damit ist die Notwendigkeit einer Auseinandersetzung gegeben.

Als relativ neues Themengebiet hat sich die Thematik erst in den neunziger Jahren rasch entwickelt, wobei einige Autoren eine eigenständige Disziplin sehen(vgl. GESSLER 2009, 14). Häufig wird allerdings der Themenbereich sektorenübergreifend definiert. Fallbeispiele weisen auf diese Besonderheit hin(vgl. sektorenspezifisch etwa die Bereiche Schule, Hochschule und Weiterbildung bzw. Erwachsenenbildung).

Bildungsmanagement steht für eine Verbindung von Erziehungswissenschaft und Managementwissenschaft(vgl. den IT-Autorenbeitrag http://www.netzwerkgegengewalt.org > Index: Erziehungswissenschaft; Managementwissenschaften/ TU Wien > https://www.imw.tuwien.ac.at/DE/ [17.7.2019]).

  • Daraus ergibt sich das Gestaltungsfeld in der
    • Makroebene mit dem Management der Bildungsorganisation,
    • Mesoebene mit dem Management von Bildungsprogrammen und
    • der Mikroebene mit der Didaktik.
  • Nicht zu übersehen sind die einzelnen Bildungsbereiche/Bildungsstufen(Primärbereich/Grundschule, Sekundärbereich/Sekundarstufe I und II, Tertiärer Bereich/Fachhochschulen-Universitäten, Quartärer Bereich/Erwachsenenbildung-Weiterbildung)
Die gegenseitige Gewichtung von pädagogischen, organisatorischen und ökonomischen Zielen bildet das Spannungsfeld eines Bildungsmananagements.

2 Bildungsverständnis    

2.1. Bildungsbegriff    

Die Frage, wann jemand gebildet ist, führt zu den Ursprüngen des Bildungsbegriffes (vgl. SEUFERT 2013, 6-7).

  • Ursprünglich führt der Begriff zu Meister Eckhart (Eckhart von Hochheim[1260-1328]) und beinhaltet mit der Deutung des Menschen als Abbild Gottes eine religiöse Bedeutung.
  • Mit der Hinwendung zum Individuum kommt es zur Wende zur Pädagogik und der Zielsetzung einer menschlichen Vervollkommnung. Johann Gottlieb Fichte (1808) geht von der Harmonie zwischen Herz, Geist und Hand nach dem Vorbild von Johann Heinrich Pestalozzi aus.
  • Eine subjektive Wende erfährt der Bildungsbegriff im 19. Jahrhundert mit Wilhelm von Humboldt mit dem Bildungsziel einer Erziehung zum kritischen und selbständigen Staats- und Weltbürger. In der Folge wird Bildung in seiner Begrifflichkeit erweitert.
  • Allgemeinbildung wird zum Bildungskanon, wobei den alten Sprachen und Deutsch im Vergleich zu den Naturwissenschaften eine erhöhte Bedeutung zukommt. Es kommt zur Frage der Auseinandersetzung von klassischer und berufsbezogener Bildung.
  • Mit Wolfgang Klafki ab den sechziger Jahren entsteht das Konzept der "kategorialen Bildung". Bildung soll materiale und formale Bildung einschließen (vgl. viel Wissen-wichtiges Wissen im Kontext geistiger und körperlicher Fähigkeiten sowie einer Beherrschung bestimmter Methoden). Objektivität der Welt(Wirklichkeit) und Subjektivität der Person(Individualität) sind zu verbinden. Die Didaktik hat die Gegenwarts- und Zukunftsbedeutung sowie exemplarische Bedeutung zu begründen (vgl. KLAFKI 1996, 275).
  • Mit Dieter Mertens(1974, 36-43) erhält die berufliche Bildung
    • eine ökonomische Perspektive mit der Bedeutung von Qualifikationen und betrieblichen Anforderungen sowie
    • eine Perspektive des Bildungssystems mit der Zielsetzung der Persönlichkeitsbildung, in der Folge der Ausstattung von Kompetenzen.
    • Mit dem Konzept der Schlüsselqualifikationen kommt es zu einer Annäherung des Bildungs- und Beschäftigungssystems.
  • Mit der "realistischen Wende" in den Erziehungswissenschaften folgt eine Hinwendung zu einem anwendungsbezogenen Bildungsbegriff (vgl. EULER-HAHN 2007, 204, 209). Fachliche und fächerübergreifende Kompetenzen werden bedeutsam. Wesentlich ist die Selbst(lern)kompetenz.
  • Es zeigt sich, dass im Bildungsbereich ab der zweiten Hälfte des 20. Jahrhundert eine konkurrierende Bedeutung von den Geistes- zu den Naturwissenschaften, in der Folge zu den Sozial- und zunehmend den Kulturwissenschaften stattfindet.
2.2 Kompetenzbegriff    

Mit Blick auf die Schulbildung scheint der Kompetenzbegriff einen rasante Verbreitung zu finden, wobei der Bildungsbegriff verdrängt wird. In der beruflichen Aus-, Fort- und Weiterbildung zeigt es sich, dass die Schwerpunktbildung in der Anwendung erworbener Kompetenzen und weniger zertifizierbarer Qualifikationen liegt. '' Wissen ist wichtig, bildet Grundlage für eine notwendige Umsetzung.

  • Der Schritt vom Wissen zum Tun erfordert pädagogische Bemühungen.
  • Benötigt werden neben der erforderlichen Routine Flexibilität Know how und Know why.
  • Für eine Wissensgesellschaft wird demnach Kompetenz und Kompetenzentwicklung gefordert.
  • Nach ERPENBECK(2007, 35) sind Kompetenzen Handlungsfähigkeiten, selbstorganisiert, in offenen Problemsituationen, unter ungenauen bzw. nicht vorhandenen selbst zu entwickelnden Zielvorgaben.
2.3 Beispiele für einen Bildungsbegriff    

Bildungsmanagement an vier Beispielen liefert Lehr- und Lerntheorien zur Vorbereitung auf spezifische Lebenssituationen.

  • Wirtschaftserziehung bzw. Wirtschaftsdidaktik/Politische Ökonomie liefern Lehr- und Lerntheorien zur Vorbereitung auf die Bewältigung sozioökonomischer Lebenssituationen.
  • Ebenso liefert dies Politische Bildung/Erziehung bzw. Didaktik in den sozioökonomischen und soziopolitischen Lebensbereichen (vgl. die IT-Autorenbeiträge http://www.netzwerkgegengewalt.org > Index: Wirtschaftserziehung, Politische Ökonomie, Politische Bildung; EULER-HAHN 2007, 75; DICHATSCHEK 2017).
  • Interkulturelle Kompetenz/Erziehung bzw. Didaktik als zunehmend wichtiger Bildungsbereich im Alltag liefert soziokulturelle Lehr- und Lernziele(vgl. IT-Autorenbeitrag http://www.netzwerkgegengewalt.org > Index: Interkulturelle Kompetenz).
  • Vorberufliche Bildung/Erziehung bzw. Didaktik (schulisch Berufsorientierung)liefert im sozioökonomischen und soziopolitischen Lebensbereich Lehr- und Lerntheorien zur Bewältigung des Lebensalltages und künftiger Herausforderungen in der Arbeits- und Berufswelt(vgl. IT-Autorenbeitrag http://www.netzwerkgegengewalt.org > Index: Vorberufliche Bildung in Österreich).
3. Managementverständnis    

3.1 Begrifflichkeit    

Unter Management versteht man ein System von Aufgaben, die Gestalten, Lenken und Weiterentwickeln zweckorientiert soziotechnischer Organisationen umfasst(vgl. ULRICH 1984).

Der Begriff "Organisation" bezieht sich auch auf andere Organisationen und Institutionen wie Verwaltungen und Vereine.

Die Managementlehre unterscheidet zwei Managementbegriffe(vgl. SEUFERT 2013, 11-12).

  • "Institutionell" umfasst das Management alle Personen mit leitenden Aufgaben.
  • "Funktionell" umfasst Management alle Aufgaben einer Leitung einer Organisation in allen Bereichen einschließlich der Prozesse und Funktionen(vgl. Schulentwicklung, Qualitätsentwicklung).
3.2 Aufgabenbereich    

Managementaufgaben sind heute auf allen Ebenen notwendig geworden(vgl. RÜEGG-STÜRM 2004).

  • Grund ist die Auffassung, dass Mitarbeitende nicht mehr als "Anweisungsempfänger", vielmehr im Sinne von Personalentwicklungskonzepten als "Mitunternehmer" verstanden werden(vgl. WUNDERER 1999, 109-111).
  • Unternehmerisches Denken ist anspruchsvoller auf Grund gesellschaftlicher, technologischer, wirtschaftlicher und fachlicher Entwicklungen geworden.
Management versteht sich als proaktive Gestaltung und Steuerung in Bildungsorganisationen.

  • Es geht um antizipative Haltungen und spezifische Vorüberlegungen, Zielsetzungen und eine Gestaltung von Rahmenbedingungen.
  • Der ökonomische Mitteleinsatz ist eng verbunden mit den Ressourcen - materiell und persönlich/fachlich - im Hinblick auf ein Erreichen der Zielsetzungen.
3.3 Kritik    

Kritisch zu hinterfragen ist die zunehmende Ökonomisierung im Bildungsbereich.

  • Die Kritik bezieht sich auf eng gefasste Controlling-Instrumente mit Vorgaben von Outcoming--Zielen.
  • Ebenfalls bezieht sich die Kritik auf gewinnzentrierte Veranstaltungen bzw. Organisationen vs. Subventionierungen, wobei die kontroverse Diskussion um öffentliche vs. private Institutionen zumeist geführt wird.
  • Die öffentliche Meinung geht in der Regel davon aus, Bildung sei kein Verkaufsprodukt. Bildungsinstitutionen können Leistungen anbieten, Bildungsprozesse anregen, fördern und unterstützen. Lernende eigenen sich selbständig Bildung an und setzen eigene Anstrengungen ein(vgl. MÜLLER 2009, 76).
3.4 Besonderheiten von Bildungsleistungen    

Bildungsleistungen haben einen immateriellen Wert. Potenzielle Lernende bedürfen damit vermehrter Aufmerksamkeit, Wertschätzung und Unterstützung.

Sie müssen von Lernenden selbst in einem Bildungsprozess angeeignet werden. Damit gibt es eine Mitverantwortlichkeit für die Qualität und letztlich den Lernerfolg. Mitverantwortung tragen darüberhinaus die Rahmenbedingungen für einen Transfer des erworbenen Wissens und der Kompetenzen.

Bildungsleistungen sind nicht oder nur eingeschränkt zu standardisieren. Es versteht sch, dsss die Diskussion um Bildungsstandards sehr kontrovers geführt wird.

Teilnehmende profitieren in der Regel aus einer Dynamik der Interaktion und einem Austausch zwischen den Beteiligten(vgl. BÖTTCHER-HOGREBE-NEUHAUS 2010, 42). Präsenzphasen, Seminare, Arbeitsgruppentreffen, Gruppen- bzw. Partnerarbeiten, mediale Diskussionsphasen, Präsentationen und allgemein interaktiv-didaktische Elemente nützen den Beteiligten.

4 Erscheinungsformen    

Als Erscheinungsformen ergeben sich alle Bildungsinstitutionen, in denen Bildungsprozesse - Lern- und Lehrprozesse - geplant, durchgeführt und evaluiert werden.

  • Bildungsprozesse in Schulen/Grundschule-Sekundarstufe I und II - Schulentwicklung und Qualitätsvergleiche(etwa PISA, TIMSS)
  • Bildungsprozesse in Hochschulen/Fachhochschulen-Universitäten - Hochschulentwicklung mit gesteigerter Autonomie/unternehmerischere Initiativen(vgl. PASTERNACK-WISSEL 2010)
  • Bildungsprozesse in betrieblicher Bildung - spezifische Kompetenzen des Personals-Wandel der Wettbewerbsbedingungen und Qualifikationsanforderungen der Mitarbeitenden
  • Bildungsprozesse in der Erwachsenenbildung bzw. Weiterbildung - Organisationsentwicklung, Projektmanagement, Netzwerkarbeit, Bildungsmanagement am freien Bildungsmarkt
5 Herausforderungen    

5.1 Aspekte - Strömungen    

Gesellschaftliche Veränderungen ergeben verschiedenste Aspekte des Zusammenlebens und aktuelle Strömungen. Entsprechend werden Schwerpunkte gesetzt.

  • Bildungspolitische Diskussionen haben Versuche zur Folge, Erwartungen an Bildungsorganisationen in der Bildungsarbeit abzustecken.
  • Wandel und Unsicherheiten resultieren in Bildungskonzepten, die neue Lehr- und Lernprozesse zur Folge haben. Bildungsorganisationen sind im doppelten Sinne davon betroffen.
    • Vorbereitung der Lernenden auf zukünftige Entwicklungen - Unterstützung bei der Aneignung von entsprechenden Kompetenzen, Bildungsziele für Veränderungskompetenz
    • Selbständiges Agieren der Bildungsorganisation - zunehmender Wettbewerbs- und Legitimationsdruck
5.2 Gesellschaftliche Veränderungen-pädagogische Folgerungen    

Krieg und Frieden - Politische Bildung/ Friedenserziehung

Kulturspezifika und Interkulturalität - Interkulturelle Kompetenz, Politische Bildung

Umwelt und ökologische Fragen/Krisen - Umweltkunde

Soziale Ungleichheit und Lebensbedingungen - Sozialkunde, Politische Bildung

Neue Informations- und Kommunikationsmedien - Informatik, Medienkunde

Arbeits- und Berufswelt, Freizeit - Vorberufliche Bildung

Ökonomie und Globalisierung - Wirtschaftskunde, Politische Bildung/ Politische Ökonomie

Werteveränderung und Handlungskompetenz - Ethik, Politische Bildung, Religion

Demographischer Wandel - Altersbildung

Geschlechterrollen - Politische Bildung, Vorberufliche Bildung

5.3 Konzept des lebenslangen Lernens/lebensbegleitenden Lernens    

Als Herausforderung für ein Bildungsmanagement gilt das Konzept das lebenslangen Lernens/lebensbegeitenden Lernens/LLL.

  • Als Konzept ist es bereits im deutschsprachigen Raum in den siebziger Jahren diskutiert worden(vgl. KNUST-HANFT 2009, 44).
  • LLL umfasst die persönliche und soziale Entwicklung in allen Formen und Lebenszusammenhängen, in allen Bildungsbereichen und in informellen Formen.
  • Modelle der Bildungserneuerung sind nötig.
  • Die Erstausbildung stellt einen Ausgangspunkt dar. Es folgen eine Fort- und ggf. Weiterbildung. Entsprechende Angebote sind in den einzelnen Bildungsinstitutionen anzubieten.
  • Konsequent hat eine Fort- und Weiterbildung der Lehrenden vorhanden zu sein(vgl. die vermehrte Bedeutung von qualifizierten berufsbegleitenden Kursen und Lehrgängen, Universitätslehrgängen und Kurzstudien).
  • Bildungsbiografien der Lernenden und Lehrenden werden vielfältiger.
  • LLL bringt das Risiko sozialer Spannungen, individueller und finanzieller Beanspruchung.
  • Das Bildungsmanagement ist gefordert, LLL kontrolliert und gezielt anzubieten.
  • Die Anforderungen sind weitreichend, etwa die Erhaltung des aktuellen Bildungsstandes, die aktuelle Mitarbeiterschulung und die Höherqualifizierung der Leitungsorgane.
6 Verbesserungen und Innovationen    

Im Folgenden geht es um kontinuierliche Verbesserungs- und Innovationsprozesse in Bildungsinstitutionen.

Vorgehensweisen, Konzepte und Prozesse für eine Qualitätsverbesserung und ein begleitendes Veränderungsmanagement dienen einer

  • Verbesserung des Bestehenden,
  • Implementierung von Neuem und
  • Begleitung von Veränderungen.
  • Leitfrage ist die Gestaltung.
Unterschiedliche Aspekte sind im Management der Bildungsprogramme zu beachten.

  • Eine Optimierung erweist sich im Umgang mit Qualität in der Verbesserung von Unterricht bzw. Lehre und Qualitätsentwicklung auf der Makro-, Meso- und Mikroebene.
  • Eine Erneuerung im Umgang mit Innovationen von außen geprägt sollten in das bestehende System aufgenommen werden.
  • Ein Umgang mit Veränderungen besteht in der ständigen Verbesserung mit Veränderungsprojekten, einer Analyse von Widerständen, der Analyse und Schaffung von Akzeptanz.
6.1 Beispiele einer Optimierung und Erneuerung    

Beispiel Schule

Didaktische Leitlinie ergeben Qualitätskriterien

Veränderungen ergeben Akzeptanz bzw. Widerstände

Beispiel Hochschule

Entwicklung und Implementierung eines Masterprogrammes

begleitende Maßnahmen

Bildungsprogramm als Innovation

Beispiel Betriebliche Ausbildung

Identifikation und Initiierung einer Bildungsinnovation

Projektbeginn und Überführung in stabilen Zustand

Antizipation von Veränderungen

begleitende Maßnahmen zur Akzeptanz

Beispiel Erwachsenenbildung

Bestimmung der Qualitätskriterien mit den Anspruchsgruppen

Einbindung in die Bildungsorganisation

Identifikation der Innovation

Analyse von möglichen Veränderungen

Akzeptanz und Umsetzung

6.2 Spannungsfeld Optimierung vs. Erneuerung    

Die Entwicklung von Bildungsorganisationen zwingt zu einer ausgewogenen Gewichtung von Optimierung und Erneuerung. Qualitätsmanagement bezieht sich stärker auf Bestehendes. Optimierung und Erneuerung bringen Veränderungen, benötigen Veränderungsprozesse mit begleitenden Maßnahmen.

Optimierung - Erneuerung

Makro-Ebene > Organisationsentwicklung-Rahmenbedingungen

Meso-Ebene > Erstellen von Programmen/Teambildungen

Mikro-Ebene > Unterricht-Didaktik-Kompetenzentwicklung:

Rolle der Lernenden und Lehrenden

Leistungs- und Sozialprinzip

Ebene der Evaluation

Auswirkung auf Leistungsindikatoren

Umstände des Einsatzes von neuen Kompetenzen im Arbeitsfeld

Veränderungen bei den Teilnehmenden(Wissen, Fertigkeiten, Einstellungen)

Zufriedenheit der Teilnehmenden

Phasen der individuellen Innovationsentscheidung

Wissen

Überzeugung

Entscheidung

Umsetzung

Bestätigung

Schritte vom Wissen zum Handeln

Bewusstsein

Interesse

Ausprobieren

Annahme

7 Fallbeispiel Evangelisches Bildungswerk in Tirol    

Ausbildung ohne Bildung führt zu Wissen ohne Gewissen.

(Daniel Goeudevert 2011)


Anlässlich des „Internationalen Jahres der Freiwilligen 2001" gab es eine Reihe von Studien zum Thema Ehrenamt. Es ist nicht sinnvoll, das Ehrenamt zu definieren, ohne nicht auch einen Blick auf das Hauptamt zu richten. Im Falle des Evangelischen Bildungswerks in Tirol/EBiT arbeitet der Autor mit einem kleinen Team in Tirol zusammen, das sich ausschließlich aus ehrenamtlichen Mitarbeitenden zusammensetzt.

Überregional gibt es in den größeren Evangelischen Bildungswerken und Evangelischen Akademien in Österreich Hauptamtliche. In dieser Fallstudie konzentriert der Autor sich auf den persönlichen Führungsstil von/mit Ehrenamtlichen, der sich nur auf die Personalführung und inhaltliche Themensetzung beziehen kann.

Wirtschaftliche Führung und Verwaltung wird von der Leitung des EBiT ehrenamtlich durchgeführt und daher nicht besprochen. Schritte zur Verbesserung der persönlichen Tätigkeit sollen sich daraus ableiten.

Der Beitrag soll auch ein Impuls dafür sein, die eigene Praxis als Gegenstand der besseren Professionalisierung aufzuzeigen.

7.1 Begrifflichkeit    

Kirchen bzw. kirchliche Bildungswerke verbindet mit dem Begriff Ehrenamt die Idee der organisierten, unentgeltlichen Mitarbeit in den eigenen Reihen auf Grund der Identifikation mit den Werten und Zielen der entsprechenden Organisation (vgl. HÖHER-HÖHER 1999, 30).

Das EBiT ist ein Verein, der auf Gemeinnützigkeit basiert, in der expliziten Zuordnung zu einem wert- und glaubensgebundenen Milieu. Infolgedessen verbindet ein kirchliches Bildungswerk etwas Anderes als eine Partei, Gewerkschaft oder Wirtschaftsorganisation mit ihrer jeweiligen Bildungsinstitution.

Unter Hauptamt wird dementsprechend eine Berufstätigkeit verstanden, die entlohnt wird (Gehalt), die das Aufgabengebiet als klare Zielformulierung beschreibt (Berufsbild) und den zeitlichen Rahmen der Tätigkeit festgelegt (Arbeitszeit). Im Regelfall bedarf es einer Aus- und Fortbildung (Qualifikation).

7.2 Ehren- und Hauptamt    

Es steht außer Zweifel, dass die zunehmende Professionalisierung - Aufgabenumfang, Aufgabenvielfalt und Ausbildung - ohne Hauptamtliche nicht mehr zu bewältigen ist. Eine solche Professionalisierung der Evangelischen Erwachsenenbildung/ EEB hat als Folge eine Hierarchisierung (Leitungsfunktion), Bürokratisierung (Vereinsrecht, Leitbild, Öffentlichkeitsarbeit) und die Notwendigkeit einer Aus- und Fortbildung. Dies kann unter Umständen zu Spannungen auch unter Ehrenamtlichen, überregional unter Hauptamtlichen, führen (vgl. HÖHER-HÖHER 1999, 83-84).

Im Falle des EBiT führen "Ehrenamtliche"/Freiwillige selbst gewählte Aufgaben aus (Leitung, Planung, Finanzen, Öffentlichkeitsarbeit, Gremienarbeit und Aus-, Fort- und Weiterbildung). Im Falle des Autors ist es die stellvertretende Leitung gewesen, verbunden mit Gremienarbeit, Öffentlichkeitsarbeit (vgl. http://www.ebw-tirol.info > Berichte) und Fort- und Weiterbildung/ Universitätslehrgänge, Universität Wien/ Personalentwicklung (vgl. http://www.univie.ac.at/personalentwicklung).

Als Beirat steht im Vordergrund die Beratungsfunktion. Damit entstehen unterschiedliche Erfahrungen und verfügbares Wissen.

Im EBiT gibt es daher einen Arbeitsstil mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen und notwendiger gegenseitiger Wertschätzung mit gegenseitigem Respekt.

7.3 Projekt Evangelisches Bildungswerk in Tirol    

Das Projekt „Evangelisches Bildungswerk in Tirol/ EBiT“ wurde 2004 nach zwanzigjährigem Stillstand reaktiviert, wobei Ehrenamtlichkeit eine Voraussetzung für Evangelische Erwachsenenbildung in Tirol ist (vgl. DICHATSCHEK 2005a, 6 und 2005b, 126-130). Personell boten sich MitarbeiterInnen an, die Erfahrungen in den verschiedenen Bereichen der Erwachsenenbildung und verschiedensten Organisationen, möglichst nach dem Vereins- oder Handelsrecht, hatten.

Zielsetzung des Projekts ist es,

• in Form der EEB einen Teil gesamtgesellschaftlicher Bildungsverantwortung als Träger in öffentlichen Bildungsangeboten wahrzunehmen.

• reformatorisches Gedankengut in der Öffentlichkeit vorzustellen, weil eine Stärkung individueller Verantwortungsmöglichkeiten auf sozioökonomische Erfordernisse zukünftiger gesellschaftlicher Entwicklungen zur Teilnahme an den Erfordernissen des alltäglichen Gesellschaftslebens einen zentralen Aspekt darstellt.

• neben dem öffentlichen Bildungsauftrag Lebensweltorientierung zu vermitteln. Glaube und Leben sind die beiden Zentralbegriffe. Glaubensaussagen – vor allem biblisch und ethisch fundiert – und Lebensprobleme (Herausforderungen unserer Zeit) stehen somit im Mittelpunkt. Eine Bewegung zum Leben ist ein Grundaspekt EEB.

Leitbegriff der EEB ist die gesellschaftliche Verständigung. Diese findet in Gemeinden, in der Gesellschaft und unter Menschen/ Gruppierungen statt. Dies verlangt eine Durchlässigkeit kirchlicher und gesellschaftlicher Bildungsinstitutionen gegenüber einer flexiblen und vernetzten Umwelt (vgl. DICHATSCHEK 2005b, 127).

Demnach benötigt EEB

• Professionalisierungsprozesse und Weiterbildungsmaßnahmen der MitarbeiterInnen und

• Profitbildung des Programmangebots und Verbesserung der Ressourcennutzung mit Qualitätssicherung durch Kooperationen in Form von Erfahrungsaustausch, gemeinsamem Marketing und gegenseitiger Beratung in Verwaltung und Programmplanung.

Zu den zentralen Veränderungen unserer demokratischen Gesellschaft gehört die Transformation der Arbeitsgesellschaft.

• Die Bedeutung immaterieller Arbeit wächst. Freiwilligkeit/ Ehrenamtlichkeit gewinnt an Bedeutung und ist – bei aller Schwäche der Organisation und Stärke der Bedeutung und Vielfalt von Kompetenzen – nicht wegzudenken.

• Die subjektiven Interessen der Arbeitenden gewinnen an Bedeutung.

• Die klassische Form der Berufstätigkeit löst sich auf, die Bedeutung beruflicher Orientierung im weiteren Sinn. nimmt damit ab. Man kann diese Entwicklung in der Formel zusammenfassen: vom Produkt zum Projekt > von der Erledigung zum Erfolg > vom Schweiß zum Adrenalin (vgl. DICHATSCHEK 2005b, 128).

Die bisherigen Formen von Arbeit – fixer Arbeitsplatz, Arbeitszeitregelungen, Sozialansprüche, Tariflöhne – verändern sich zu anderen Formen – Telearbeit, mobiler Arbeitsplatz, virtuelle Büros – und damit zu einer verschärften Ökonomisierung mit wirtschaftlichen und sozialen Unsicherheiten. Künftige Arbeitnehmer werden voraussichtlich mehrere Arbeitstätigkeiten in mehreren Berufen auszuüben haben (Berufsausbildung > Startberuf > Folgeberuf > ggf. Umschulungen bzw. Weiterbildungsmaßnahmen). Arbeitsunterbrechung – bei Frauen im hohen Ausmaß bereits lange schon eine gesellschaftliche Realität – wird keine Ausnahme sein.

Das EBiT versteht sich nicht als Konkurrenz zum WIFI, bfi, LFI und ähnlichen berufsbildenden Erwachsenenbildungsinstitutionen. Vielmehr gilt eine verstärkte Aufmerksamkeit auf ökonomische Notwendigkeiten wie

• die Einsetzung der vorhandenen Mittel,

• der geringe Personalstand mit Ehrenamtlichkeit in Führung und Gemeindearbeit,

• moderne Personalentwicklung und

• zeitgemäße Antworten auf eine Orientierungskrise/ “kulturelle Diakonie“ (u.a. Ethik, Politische Bildung, Lebenskunde und MitarbeiterInnenausbildung?).

Neben diesen Kennzeichen und Notwendigkeiten stellt sich für das EBiT das Problem der Qualitätssicherung (Vermeidung von Qualitätsmängel, Problemlösungen vor Ort, Beratung für eine Organisationsentwicklung; vgl. STRICHAU 2002, 332). Anzustreben ist jedenfalls im Hinblick auf die Unterschiedlichkeit des Angebots eine Zertifizierungsmöglichkeit.

Problembereiche bestehen in den Kompetenzanforderungen, den Tätigkeitsprofilen in der Erwachsenenbildung, den verschiedenen Beschäftigungsverhältnissen und unklaren Qualifikationsvoraussetzungen beim Personal.

Trotz der Weite des inhaltlichen Angebots und ihrer Breite – Individuum, Gesellschaft und Kirche – gibt es für das EBiT einen Kernauftrag: EEB ist theologische Erwachsenenbildung. Basis ist die christlich orientierte Elementarbildung, die bei zunehmender Entkirchlichung der Bevölkerung und einem mitunter unklaren protestantischen Glaubensverständnis eine dringende Notwendigkeit geworden ist.

Drei pragmatische Konsequenzen sind daher zu ziehen:

• EEB versteht sich als Zugang für Kirchendistanzierte. Bildung findet außerhalb tradierter Formen der Arbeit der Kerngemeinde statt.

• Andere Methoden und Konzepte bilden eine Herausforderung.

• Theologische Themen sind dem Lernmilieu der Teilnehmenden entsprechend aufzuarbeiten.

Vergleicht man Institutionen der EEB, erkennt man die Veränderungen der Organisation durch kirchlich-theologische, pädagogische und betriebswirtschaftliche Perspektiven.

Planung, Effektivität, inhaltliche Profilierung, öffentlicher Bildungsauftrag, orientierende Funktion der Angebote und eine vermittelnde Funktion an der Nahtstelle Kirche – Gesellschaft sind wesentliche Aufgabenstellungen.

Weitere Aufgaben in diesem Projekt sind die Gestaltung des Lernunterstützungssystems, die Professionalisierung der Mitarbeitenden und die Weiterentwicklung der Organisation, wobei die aktuelle Ökonomisierung hemmend auf innovative Bemühungen in der EEB wirkt.

Der interdisziplinäre Ansatz geht von einer bildungswissenschaftlichen Perspektive aus. Dies zeigt sich darin, dass Lern- und Bildungsprozesse die Einzelbiographie betreffen, weshalb Erwachsenenbildung/ Erwachsenenpädagogik im Kontext mit Religionspädagogik gefordert ist (vgl. DICHATSCHEK 2008a, 66-77; SCHRÖDER 2012, 498-513).

EEB betrifft die Gesellschaftsbereiche Kirche, Bildungswesen, Bildungsmarkt und Öffentlichkeit/ Gesellschaft . Sie berücksichtigt alle vier Felder. Dementsprechend sind die Anforderungen an eine solche Erwachsenenbildung groß.

Im Falle des „Evangelischen Bildungswerks in Tirol/EBiT“ sind Personalmangel – verbunden mit Ehrenamtlichkeit in der Leitungs- und Mitarbeiterebene - und beschränkte Budgetmittel sowie eine langjährige Inaktivität eine besondere Herausforderung (vgl. STRICHAU 2002, 331).

7.4 Entwicklungsphase der Organisation und Leitung    

Im Rahmen der Kurse am WIFI Salzburg und an der Universität Wien/Personalentwicklung wurde dem Autor klar, dass seine Rolle im Vorstand intensiv mit der Entwicklungsphase zusammenhängt, in der sich die Organisation befindet. Ordnet man das EBiT einer der drei Entwicklungsphasen nach LIEVEGOED (1974) zu – Pionier-, Differenzierungs- und Integrationsphase – so befindet sich das EBiT nach wie vor in der Pionierphase (langjährige Inaktivität, Diasporasituation, Personalmangel, geringe Budgetmittel), allerdings zeigt sich ein Übergang in Richtung einer Differenzierungsphase. Diese Einschätzung lässt sich an einzelnen Merkmalen, hier mit neun Aussagen, begründen.

- Aussage 1: Im Mittelpunkt einer Pionierphase stehen die Persönlichkeiten der Pioniere. Sie haben in der Regel eine (Produkt-) Idee alleine oder mit wenigen Mitarbeitern das Unternehmen gegründet/ aktiviert und begeistern durch ihre Visionen (vgl. im Folgenden: BAUMGARTNER-HÄFELE-SCHWARZ-SOHM 2000, 67-69). Mit der Übernahme der Funktion im Vorstand gab es eine Reihe von wesentlichen Änderungen: Neue Veranstaltungen wurden auf dem Bildungsmarkt gebracht, als weitere Zielgruppe wurde der Internetkonsument und eine interessierte Leserschaft über Publikationen erschlossen, Öffentlichkeitsmaterialien erstellt und Gremienmitarbeit praktiziert. Bis heute gelang es allerdings nicht, das Mitarbeiter-Team zu erweitern, was sich hemmend auf die Arbeit des EBiT auswirkte.

- Aussage 2: Ziel und Sinn des EBiT sind für alle unmittelbar erlebbar, das Arbeitsklima ist geprägt von einer expansiven Aufbruchsstimmung, hoher Motivation, Leistungs- und Hilfsbereitschaft. In der alltäglichen Arbeit erlebt man geringe Unterstützung in den Gemeinden. Im Vorstand wird mit Engagement und einem Schuss Humor an Verbesserungen gearbeitet. Leiter und stellvertretender Leiter versuchen, das EBiT im Inhaltlichen mit Schwerpunkten/ 2008 „Schwerpunktjahr Judentum“ am Bildungsmarkt zu positionieren: Veranstaltungsreihe, beispielhaft auch WIKI-Projekt http://gewaltueberwinden.org/de/materialien.html > Empfehlenswerte Materialien > Friedenskultur > „Aspekte eines Migrantentums in Österreich". IT-Beiträge gibt es bis jetzt in diesem Netzwerk und auf der Homepage der "Arbeitsgemeinschaft Evangelischer Bildungswerke in Österreich".

- Aussage 3: Was der Pionier fordert, lebt er selbst vor (Einsatz auch außerhalb der üblichen Arbeitszeiten), wenn Not am Mann ist oder ein Auftrag winkt. Der Einsatz von beiden Leitungspersönlichkeiten ist gegeben, durch die fehlenden MitarbeiterInnen kommt es mitunter zu ungewöhnlichen Arbeitszeiten. Der Vorstand bietet jedenfalls Unterstützung für Veranstaltungen in den Gemeinden, eine Unterstützung ab dem Herbst 2008 in den Gemeinden durch die diözesane Kirchenleitung war/ ist gegeben.

- Aussage 4: Der Pionier kennt alle Mitarbeiter persönlich. Die Bedeutung der Kenntnis aller Mitarbeiter ist gegeben. Durch die lange Zeit der Inaktivität bedarf es unkonventioneller Methoden, Veranstaltungen in Gemeinden durchzusetzen (Kooperationen, Mikroteam-Bildungen, Schwerpunktthemen, Wanderausstellungen).

- Aussage 5: Ein Pionier kennt die meisten Tätigkeiten im Betrieb aus eigener Erfahrung. Die Aufgaben bei der Organisation von Veranstaltungen sind dem Autor selbst vertraut, hat er im EBiT selbst doch Veranstaltungen durchgeführt (Vorlaufzeit in Medien, Beschaffung von Räumlichkeiten, Referententätigkeit/ Organisation, Finanzierung, Dokumentation – Referententätigkeit).

- Aussage 6: Die Organisation ist sehr beweglich, gekennzeichnet durch Improvisation. Da die Mitarbeiter Generalisten sind oder sich als solche verstehen und Produktionsprozeduren selbst noch in Entwicklung sind, können die Leistungen oder Produkte schnell dem Bedarf und Sonderwünschen von Kunden angepasst werden. Bei den Angeboten besteht der Anspruch, dass auch unter widrigen Umständen vor Ort eine gute Leistung erbracht wird. Das EBiT mit geringen Ressourcen stellt keine Ansprüche an die Zahl der Teilnehmenden einer Veranstaltung, erbittet Spenden und ist über jede Referententätigkeit froh, zumal der Referententopf klein ist. Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Bildungsinstitutionen werden gerne in Anspruch angenommen. Diese Notwendigkeit kann als erstes Indiz für den anzustrebenden Übergang in die Differenzierungsphase angesehen werden.

- Aussage 7: Funktionen wachsen um Mitarbeiter, Aufgabenabgrenzungen ergeben sich auf Grund persönlicher Neigungen und Begabungen und ändern sich mit den Personen. Führungsfunktionen werden in erster Linie durch den Pionier selbst wahrgenommen oder nur in bescheidenen Kompetenzen delegiert. Probleme oder Lösungen landen in der Regel zur Lösung bei ihm. Der derzeitige Vorstand als Leitungsorgan ist so zusammengesetzt, dass Personen mit verschiedensten Kompetenzen und kirchlichen Funktionen sich darin finden (Pfarrer, Geschäftsführer und Lehrende). Die Aufgabenabgrenzungen sind damit klar definiert. Die Koordination liegt bei dem Leiter des EBiT.

- Aussage 8: Für engagierte Mitarbeiter gibt es große Entwicklungsspielräume. Das EBiT lebt von kreativen erwachsenenpädagogischen Ideen und deren Umsetzung, die abhängig von der Zahl der MitarbeiterInnen sind. Mit gezielten Weiterbildungsmaßnahmen ist eine Professionalisierung der MitarbeiterInnen zu erhöhen. Bemühungen um eine Erhöhung des Weiterbildungsengagements bei Ehrenamtlichen sind wesentlich und gehören in eine Tätigkeit als Vorstandsmitglied.

- Aussage 9: Planungs- und Organisationsinstrumente kennt der Pionierbetrieb nicht. Es stimmt, dass es keine Stellenbeschreibungen gibt, dennoch gibt es hilfreiche Leitfäden und eine Fachliteratur für die Erwachsenenbildung, auch für ein EEB. Dies kann auch als Indikator für eine wachsende Ausdifferenzierung EEB angesehen werden.

7.5 Persönliche Reflexionen    

Der Autor ist in das EBiT hineingewachsen. Bereits bei der Reaktivierung war man als ehrenamtlicher Mitarbeiter aktiv. Durch geplante Weiterbildung – als langjähriger Lehrbeauftragter der Wiener Universität, Zusatzqualifikationen/ Universitätslehrgänge in Politikwissenschaft/ Politische Bildung und Interkulturelle Kompetenz sowie Kursen in Personalentwicklung/ Universität Wien, dem WIFI Salzburg, Zusatzkompetenzen im Rahmen von wba I und II und ein Fernstudium Erwachsenenbildung/EKD/Comenius-Institut Münster sowie persönlichem Interesse/ Lehrgangs- und Tagungsbesuche – Kardinal König-Akademie Wien und Bildungshaus St. Virgil Salzburg – erhöhen sich die Kompetenzen (vgl. DICHATSCHEK 2008b, 2). Es versteht sich von selbst, dass das EBiT zu erweitern ist, will es sein Leitbild erfüllen (vgl. http://www.ebw-tirol.info > Wer wir sind > Leitbild).

Bis jetzt versucht der Autor, als Motivator von Ehrenamtlichen zu agieren. In gewissen Bereichen wird man mittelfristig als Auftraggeber aufzutreten haben. Voraussetzung und hilfreich dafür ist allerdings eine wesentlich breitere Unterstützung, regional in den Gemeinden und überregional durch die „Arbeitsgemeinschaft Evangelischer Bildungswerke in Österreich“ (vgl. STRICHAU 2002, 331; http://www.aebw.at). Nur so wird ein zufriedenstellenderes Rollenverständnis entwickelt werden können.

Zwei Fragen stellen sich für den Autor:

  • Inwieweit ist das persönliche Rollenverständnis von den eigenen Kompetenzen beeinflusst?
  • Inwieweit beeinflusst der persönliche Arbeitsstil die Haltungen und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden?
Die persönliche Grundmotivation des Autors ist stark kompetenz- und beziehungsorientiert. Mitarbeitende müssen das Gefühl der Sicherheit, Verlässlichkeit und Anerkennung sowie Wertschätzung erhalten.

Um diese angestrebten Leistungen erfüllen zu können, bedarf es eines multiprofessionellen Teams. Das EBiT besitzt dieses naturgemäß nicht, womit sich ein „Evangelisches Bildungswerk in Tirol“ abzufinden hat. „Das Zusammenwirken von Kräften, die Synergie, schafft ein Klima, das den einzelnen hilft, sich in der Organisation wohl zu fühlen“ (LOTMAR-TONDEUR 1999, 28).

Dies zu erreichen bzw. zu erhalten, ergibt die folgende Aufgabenstellung :

• Motivation der Mitarbeitenden, Stärkung der Kompetenzen • Finden einer Balance zwischen Einzel- und Teamarbeit • Schaffung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre • Entwicklung gemeinsamer neuer Projektideen • Ermöglichung einer offenen Gesprächs- und Konfliktkultur • Gewährleistung einer optimalen Arbeitsvorbereitung und • Wertschätzung der Arbeit von Ehrenamtlichen/ Freiwilligen .

Ein Widerspruch entsteht in allen Bemühungen dann, wenn ein partnerschaftlicher Umgang – mit Kunden und Mitarbeitern_innen – als Ziel formuliert wird, während die bürokratisch hierarchische Struktur ein „Herr – Knecht-Verhältnis“ zwischen Vorgesetzten und Untergebenen begründet (vgl. LOTMAR-TONDEUR 1999, 37). Erwartet werden darf von Mitarbeitenden, dass sie einen korrekten Umgang mit der Leitung des EBiT und den Kunden pflegen (etwa Termineinhaltung, Verlässlichkeit in der Programmplanung und Abrechnung).

Die Arbeit in der EEB fordert den Mitarbeitenden ein gewisses Maß an physischer und psychischer Kraft ab, intrinsische Motivation mit hohem Eigenverantwortungsgefühl ist vorauszusetzen. Angemessene und gute Führung unterstützt, indem sie entlastet. "Entlastung durch gutes Führen hilft mehr als frustriertes Klagen" (LOTMAR-TONDEUR 1999, 23; vgl. HÖHER-HÖHER 1999, 31-34).

Beim EBiT gibt es in den Vorstandssitzungen und informellen Telefonaten – die geografische Verteilung der Mitglieder ist über ganz Tirol gegeben – einen regen Austausch . Zusätzlich zur organisierten Sitzungskultur gibt es damit Möglichkeiten, sich inhaltlich, organisatorisch und fachlich, zusätzlich auch mit Internet, zu begegnen. Selbstverständlich gibt es auch das Problem des unausgeglichenen Informationstransfers. Gründe sind etwa Auslandsaufenthalte und eine Nichterreichbarkeit.

Werden im Vorstand des EBiT Entscheidungen nach klaren Kriterien getroffen, entsteht ein hohes Sicherheitsgefühl. Dies setzt Transparenz in der Leitung voraus, um die sich der Autor bemüht. Nur so können Stellungnahmen und ggf. Änderungsvorschläge eingebracht werden. In der Teamzusammensetzung bedeutet dies, sich gegenseitig kennen lernen, präzise Arbeitsaufträge mit zeitlicher Begrenzung zu geben, die Belastbarkeit durch optimale Vorbereitung so gering als möglich zu halten und Fort- und ggf. Weiterbildungsangebote/Erweiterung des Basis- und Erweiterungswissens anzubieten (Rundschreiben, Newsletter der Erwachsenenbildung).

Eine persönliche Fortbildung ist nicht nur von hohem Eigennutzen, sondern auch ein großer Gewinn für die Organisation. Lebensbegleitendes Lernen ist gerade für Erwachsenenbildner von zentraler Bedeutung (vgl. WITTPOTH 2006, 31).


Der Autor ist bzw. war in der günstigen Situation,

  • durch sein universitäres Basisstudium „Erziehungswissenschaft/ Psychologie“ / Universität Innsbruck (1985),
  • einen Lehrauftrag an der Wiener Universität „Aus- und Weiterbildung/ Vorberufliche Bildung“ (1990-2011),
  • den Lehrauftrag "Didaktik der Politischen Bildung"/ Universität Salzburg-Fachbereich Geschichte/Lehramt (2016-2018),
  • die Absolvierung der Universitätslehrgänge „Politische Bildung“ mit Masterabschluss (2008) und "Interkulturelle Kompetenz"(2012)/ Universität Salzburg ,
  • die Nutzung universitärer Mitarbeiterfortbildung/ Universität Wien, des Internen Lehrganges Hochschuldidaktik/ Universität Salzburg (2016) und
  • des Fernstudiums Erwachsenenbildung/Comenius?-Institut Münster (2018) Möglichkeiten lebensbegleitenden Lernens vergleichsweise unkompliziert zu praktizieren (vgl. DICHATSCHEK 2006a, 15).
  • Das EBiT konnte im Rahmen seiner bescheidenen finanziellen Ressourcen Unterstützung gewähren. Eine funktionierende Bildungsberatung erleichterte die Nutzung von persönlicher Weiterbildung.
7.6 Reflexionen der anderen Seite    

Nach Überlegungen zur Rolle des Autors, seinem Leitungsverständnis und seiner Grundhaltung sollen Mitarbeitergespräche einen Einblick in Bedürfnisse und Wahrnehmungen ehrenamtlicher MitarbeiterInnen geben. Solche Gespräche, die in der Führung solcher Unternehmen als essentiell angesehen werden, haben die Funktion

• im Einzelgespräch Ziele zu vereinbaren,

• gegenseitige Erwartungen und Vorstellungen auszutauschen,

• die Tätigkeit des abgelaufenen Jahres zu reflektieren und zu bewerten und

• Entwicklungsmöglichkeiten beider Seiten auszuloten (vgl. HÖHER-HÖHER 1999, 43-53).

Bei den Vorüberlegungen zu solchen Gesprächen geht es dem Autor vorrangig um die Inhalte Kommunikation – Konflikte – Mitarbeitende.

Vorrangig geht es im EBiT um Entwicklungswünsche, Planungsmaßnahmen und Terminabsprachen sowie Weiterbildungsangebote, insbesondere in der überregionalen Gremienarbeit. Wesentlich sind auch die Arbeitszufriedenheit, Verbesserungsvorschläge, Einflüsse bei der Aufgabenbewältigung, ggf. berufliche Entwicklungen und Zielvereinbarungsvorschläge.

Aus den Gesprächen kann man drei wesentliche Aspekte entnehmen. Sie betreffen den Wert ehrenamtlicher bzw. freiwilliger Tätigkeit, die Art und Weise der Wertschätzung und die Zufriedenheit mit der Leitung (Vorstand).

- Was den Wert der Arbeit betrifft, so ist für Ehrenamtliche das Team von Bedeutung. Die Befragten verbringen einen Teil ihrer Freizeit im EBiT, vor allem bei Sitzungen und Veranstaltungen. Das EBiT ist damit ein Ort, an dem man Freundschaften schließen und sein Wissen erweitern kann. Kontakte in einem kirchlichen Bildungswerk gehen über die gemeinsame Tätigkeit hinaus. Facheinschlägige Ausbildungen sind wenig gefragt, attraktive Kurse/ Lehrgänge werden mitunter besucht („Haus der Begegnung“/ Innsbruck).

- Was die Wertschätzung (und Anerkennung) betrifft, so freut man sich über einen Dank, wenngleich man aus verschiedensten Gründen ihn nicht erwartet. Es fällt auf, dass für Ehrenamtliche in der EEB mitunter eine Einladung, ein Essen oder eine Mitfahrgelegenheit bedeutungsvoll sind.

- Im EBiT gehören die Erstattung von Reisekosten und Kaffee und Kuchen zu den Selbstverständlichkeiten bei Ehrenamtlichen. Persönliche Umgangsformen sind für die MitarbeiterInnen des EBiT wesentlich. Ein gutes Betriebsklima erhöht den Grad der Zufriedenheit.

- Finanzprobleme werden besprochen, Lösungen kommen zumeist gegen Ende des Arbeitsjahres. Unterschiedliche Kompetenzen erzeugen in dieser kleinen Gruppe im EBiT keine Schwierigkeiten. Kontrollfunktionen werden akzeptiert (Rechnungsprüfer, Leitung des EBiT). Ehrenamtliche des EBiT sitzen in kirchlichen Gremien mit Stimmrecht, so der Autor als Vertreter der EEB für Salzburg und Tirol in der diözesanen Superintendentialversammlung und in der Bildungskommission der Evangelischen Kirche in Österreich A. und H.B. (2000-2011). Mitunter vertritt der Autor die Leitung in regionalen Gremien der Tiroler Erwachsenenbildung.

Man kann festhalten, dass MitarbeiterInnen einen beziehungsorientierten Leitungsstil bevorzugen, während der Autor einen beziehungs- und kompetenzbezogenen Stil praktiziert. „Gutes Führen gelingt vor allem durch systematisches, rationales und systemisches Denken und Handeln“ (LOTMAR-TONDEUR 1999, 48).

Durch solche Gespräche kommt es naturgemäß zu Veränderungen bei ehrenamtlicher Tätigkeit in Leitungsfunktion. Anzusprechen ist hier die Sitzungskultur, Fort- und Weiterbildung, Rückmeldungspraxis und eine Checkliste für Ehrenamtliche.

• Bei der Sitzungskultur wurden Veränderungen vorgenommen. Eine etwas straffere Führung, schon aus Zeitgründen, erhöht die Effizienz. Ideen müssen vorher eingebracht oder ein eventuell diskussionswürdiger Vorschlag muss im Rundlauf abgestimmt werden. Das EBiT steht vor der Schwierigkeit, nicht genügend MitarbeiterInnen zu haben, weshalb verstärkte Bemühungen einer Werbung für EEB im Gange sind. Inwieweit dies erfolgreich sein wird, ist zum Zeitpunkt der Abfassung dieser Arbeit nicht abzusehen. Jedenfalls gibt es seit September 2008 eine Absprache zu unterstützenden Maßnahmen mit der diözesanen Kirchenleitung. Dazu gehören die Vereinfachung der Aussendungen von Veranstaltungsplanungen und die Beauftragung von „Bildungsbeauftragten“ in den einzelnen Gemeinden.

• Gespräche über die Nutzung von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen enden zumeist mit Argumenten wie Familienpflichten, geringem Zeitbudget, anderweitiger Verpflichtungen oder zu geringem Interesse/ Informationsmangel (vgl. DICHATSCHEK 2006b, 4). Im Hintergrund steht auch bei Ehrenamtlichen das Fehlen einer Notwendigkeit, zumal im Berufsleben Fort- und ggf. Weiterbildung notwendig waren. Ein zu Anfang eingeführter „Bildungstag“ des EBiT – mit Schwerpunktbildung zu einem Thema – wurde 2007 aus den verschiedenen Argumentationsgründen abgeschafft. Frustrationen erzeugen solche Schwerpunktthemen besonders dann, wenn die Umsetzung kaum oder gar nicht möglich ist.

Lösungsansätze sind hier nach Meinung des Autors nur über eine Verjüngung des Teams mit entsprechenden Interessenslagen möglich. Man denke an die Schwerpunkte Informatik, Bildung, Gesundheit, ethische Fragen, theologische Aktualität, Printmedienarbeit und letztlich auch der Umsetzung mit Hilfe von Organisationstalenten.

Erwähnenswert ist in der Tätigkeit des Autors das Thema "Kontrolle". Wenngleich Ehrenamtliche wenig nach Kontrollmechanismen fragen und sich mit ihnen auseinandersetzen, sind Fragen wie der Verlauf einer Veranstaltung, MitarbeiterInnengespräche? und Rückmeldebögen doch ein Anreiz, Verbesserungen im Bereich der EEB/ des EBiT anzustreben. Von Interesse für die Leitung sind ohne Zweifel Feedback-Meldungen in Richtung Planung, Ablauf einer Veranstaltung, einem möglichen Weiterbildungsbedarf der MitarbeiterInnen, dem Veranstaltungsklima, Zeitbudget und den Umgangsformen in der Gruppe und den MitarbeiternInnen?. Gegebenenfalls sind die Unterbringung und die Gastronomie ebenfalls zu hinterfragen.

Wenn nicht alle Informationen, aus welchen Gründen auch immer, an Ehrenamtliche gelangen, empfiehlt es sich aus der Erfahrung mit Mitarbeitergesprächen, eine Checkliste für Ehrenamtlich zu erstellen: Anreise, Programmpunkte mit Zeiteinteilung, ReferentenInnen?, Hinweise auf Reisekosten/ Unterbringung/ Gastronomie und Erholungsmöglichkeiten

7.7 Reflexionen in der kirchlichen Presse    

Zur Vervollständigung zur persönlichen reflexiven Phase und der Phase der Seite der Mitarbeitenden soll ein Beitrag des Autors in der „SAAT“ (Evangelische Kirchenzeitung für Österreich) als Beispiel einer öffentlichen Reflexion in der kirchlichen Presse vorgestellt werden. In der kirchenjournalistischen Praxis gilt es als positive Reaktion auf einen Artikel, wenn keine negativen Reaktionen der Leserschaft zu verzeichnen sind.

Das Thema Ehrenamtlichkeit ist in der Evangelischen Kirche in Österreich existentiell aktuell.

__________________________________________________________________________________

SAAT Kirche bei uns Nr. 14, 3.September 2006, 4

Fort- und Weiterbildung für Ehrenamtliche

Im "Internationalen Jahr der Freiwilligen 2001" wurde die Plattform „Freiwilligenakademie/ FWA“ gegründet, deren Idee aus der Motivation entstand, gemeinsam qualifizierte Module und Weiterbildungsseminare für ehrenamtliche MitarbeiterInnen anzubieten. Es ist als Zeichen der Wertschätzung anzusehen, wenn Ehrenamtliche für ihr Engagement die Möglichkeit erhalten, ihre Kompetenzen – über ihre berufliche Qualifikation hinaus – zu vertiefen und neue zu erwerben.

Durch den Zusammenschluss von mehreren Organisationen ist ein übergreifender Wissens- und Erfahrungsaustausch gesichert, der von den Teilnehmenden als hilfreich und wertvoll angesehen wird. Der Blick über den Tellerrand der eigenen Institution gilt als bereichernde Erfahrung. Die Plattform ist eine Kooperation von Evangelischer Frauenarbeit, Evangelischer Jugend, IG Kultur Österreich, Katholischer Jugend Österreich, Kolping, Österreichischer Kulturplattform Oberösterreich, Naturfreunde Österreich und Selbstbestimmt-Leben-Initiative Linz. Das Seminarangebot erstreckt sich von Sponsorensuche, Vereinsrecht, Konfliktmanagement, Burnoutprävention, Macht und Ohnmacht von Teamarbeit bis zu Projektmanagement sowie Methoden und Strategien für den Non-Profit-Bereich bei Marketing und Werbung.

Günther Dichatschek ________________________________________________________________

7.8 Schlussfolgerungen    

Im Folgenden wird reflexiv auf unterschiedliche Aspekte und ein Freiwilligenmanagement näher eingegangen.

7.8.1 Hinweise auf unterschiedliche Aspekte    

Die intensive Auseinandersetzung mit Mitarbeitenden, der eigenen Leitungsrolle, Anregungen und Wünschen, Fragen und Antworten ergeben für den Autor reflexiv unterschiedliche Aspekte mit notwendigen Schlussfolgerungen.

- Nach GÖHLICH/ SAUSELE müssen heute Organisationen nicht nur Arbeitsprozesse gewährleisten, sondern auch Lernprozesse ermöglichen (vgl. GÖHLICH-SAUSELE 2008, 679). Damit entstehen "lernbezogene Organisationen". Damit verlassen sie sich nicht mehr nur auf seminaristische Weiterbildung und Organisationsentwicklung durch externe Berater, vielmehr individuieren einerseits die Personalentwicklung (vgl. STRUCK 1998) und binden sie enger an die ehrenamtliche Tätigkeit (vgl. DEHNBOSTEL 2007) und schaffen andererseits organisationsintern Möglichkeiten, Personalentwicklung mit Organisationsentwicklung zu verbinden. Führungskräfte haben Prozesse individuellen Lernens zu unterstützen. Im Bereich des EBiT sind daher Angebote für Mitarbeiter vorhanden, die motivierend im Gespräch anzubieten sind (vgl. Jahresprogramm des „Haus der Begegnung“ Innsbruck; Freiwilligenakademie; Schwerpunktthemen der "Arbeitsgemeinschaft Evangelischer Bildungswerke in Österreich"; Hinweise auf organisationsinterne Fortbildung/ “Bildungstag“; Weiterbildungsakademie Österreich/ wba). Entgegen der Annahme, dass Fachführungskräfte für diese pädagogische und pädagogisch-manageriale Aufgabe weder theoretisch noch praktisch vorbereitet sind, wird hier vom Autor und der Leitung des EBiT reagiert (vgl. GÖHLICH/ SAUSELE 2008, 679). Die Lernunterstützungspraxis des EBiT wird eben neben der betriebsinternen und externen Schulung bei Mitarbeiter-Fortbildungsprogrammen auch durch Mitarbeitergespräche angeboten (vgl. ROTERING-STEINBERG 2007, 25-42). Zugrunde liegt dieser Praxis eine empirische Studie, in der die Praxis von Mitarbeitergesprächen in einer Diakonie und einem Wirtschaftsunternehmen untersucht wurden (vgl. BOHNSACK/NENTWIG-GESEMANN/NOHL A.-M. 2013). Wesentlicher Bestandteil ist die Aufgabe des Vorgesetzten, die Unterstützung spezifischen Lernens, das individuell gedacht ist, zu übernehmen. Damit wird der Begriff des Coachings in das Gespräch eingeführt. Naturgemäß kann es zu Problemen kommen, weil – wie vereinzelt geäußert wird – die Verwobenheit der internen Lernunterstützung mit der sozialen Struktur der Organisation (auch) negative Konsequenzen haben kann (man denke an die Sensibilität bei Supervisionsangeboten).

- Als zweite Möglichkeit eröffnet sich die organisatorisch-pädagogische Nutzung des Mitarbeitergesprächs. Bei dieser Konkretisierung gerät der/ die MitarbeiterIn? in eine beschwerdeartige Form („Da muss ich immer…“) und bringt das Gespräch der Counseling-Tradition nahe. Selbstkritisch ist zu vermerken, dass weder diese Möglichkeit noch die eigendiagnostische Variante aufgegriffen wird, sondern Fragen der Organisationsentwicklung aufgriffen werden. In der Regel belässt man das Gespräch bei der Personalentwicklung („Schulungsbedarf“) und bremst so eine mögliche Entwicklung organisationalen Lernens.

- Die verschiedenen Kompetenzen Ehrenamtlicher definieren eine Aufgabenbegrenzung, verlangen jedenfalls nach Koordination. Das von der Kirchenleitung verlangte Schulungsprogramm für Ehrenamtliche erreicht kaum Mitarbeitende in den Gemeinden (vgl. Evangelischer Pressedienst Österreich/ epdÖ, 1. Oktober 2008, 5). Im Vorstand des EBiT kommt es – mit den angeführten personellen Begrenzungen – zum Tragen.

- Das Mitarbeitergespräch im EBiT hat als wesentlichen Aspekt die Motivation Ehrenamtlicher. Dazu gehören aus der Sicht des Autors unterstützende Maßnahmen für die Mitarbeitenden (Schulung/ Kompetenzen, Finanzierung, Organisation und Netzwerkbildung/ Homepage http://www.ebw-tirol.info; vgl. MÜLLER-SCHWEIZER-WIPPERMANN 2008, 59-64), regionale Stützung in den Gemeinden („Bildungsbeauftragte“ als Ansprechpartner), überregionale Kooperationen mit der "Arbeitsgemeinschaft Evangelischer Bildungswerke in Österreich" und vermehrte Einbindung in EU-Bildungsprogramme der Erwachsenenbildung/ ERASMUS.

- Für den Autor bedeutet dies, dass das persönliche Rollenverständnis von der eigenen Kompetenz abhängig wird (Erziehungswissenschaft, Politische Bildung, Interkulturelle Kompetenz, Kompetenzen der wba bzw. des Comenius-Instituts). Der persönliche Arbeitsstil beeinflusst naturgemäß das Verhältnis zu den Mitarbeitenden (Planung, Organisation, Erstellung eines Designs, Feed-back).

- Dem EBiT fehlt (derzeit) ein multiprofessionelles Team. Dazu bedarf es der Stärkung der Kompetenzen in den Gemeinden und verstärkter Projektideen für die Gemeinden. Vom Vorstand initiiert gibt es tirolweit solche, wie etwa 2006-2007 „Minderheiten in Tirol“.

- Ohne eine Wertschätzung von Ehrenamtlichen/ Freiwilligen gibt keine EEB.

- Um aus der Pionierphase zu kommen, bieten sich in der gegenwärtigen Situation des EBiT Kooperationsmöglichkeiten mit der Evangelischen Diözese Salzburg-Tirol („Theologischer Grundkurs“), dem Evangelischen Bildungswerk Salzburg (gemeinsame Veranstaltungen), dem Katholischen Bildungswerk Tirol (Veranstaltungen im „Haus der Begegnung“/ Innsbruck) und schwerpunktartige Kooperation mit der „ARGE Allgemeine Erwachsenenbildung Tirol“ (2009 „Migration in Tirol“) an, die zunehmend seit 2007 genützt werden.

- Es zeigen sich institutionelle und finanzielle Abhängigkeiten und als wesentliche Schlussfolgerung die Bedeutung regionaler Teams. Einzelkämpfertum, so die bisherige Erfahrung, minimiert die Motivation.

Durch diese Fallstudie werden neue Fragen aufgeworfen. Besonders interessant sind für den Autor Vorstellungen vom Ehrenamt, die im Wirkungskreis gesellschaftliche Aktivitäten ermöglichen. Dass erworbene Kompetenzen für die Erwachsenenbildung motivieren, zudem in einer Non-Profit-Organisation ehrenamtlich tätig zu sein, bedarf in diesem Zusammenhang keiner weiteren Erklärung.

7.8.2 Freiwilligenmanagement    

Der Workshop „Ehrenamt – Freiwilligenarbeit/Freiwilligenkoordination“ der Arbeitgemeinschaft Ehrenamt des Rings Österreichischer Bildungswerke (22.-23. April 2013/Wien) mit der Teilnahme des „Evangelischen Bildungswerks in Tirol“ zeigt an, dass in Fortsetzung des „Internationalen Jahres der Freiwilligen“ (2001), des „Jahres der Ehrenamtlichkeit“ (2011/ Evangelische Kirche Österreich) und des Workshop-Diskurses anlässlich des Festaktes „40 Jahre Konferenz der Erwachsenenbildung Österreich – 5 Jahre Weiterbildungsakademie“/ Strobl (2012) zur Freiwilligkeit/ Ehrenamtlichkeit in der Erwachsenenbildung die Diskussion um Strukturen und Rahmenbedingungen für eine Förderung des freiwilligen Engagements weiterhin zu führen ist. Es bestehen gewisse Förderstrukturen, etwa Fortbildungen, Konferenzen, Tagungen, Workshops und Publikationen. Trotzdem ist die Thematik noch nicht im Mainstream angekommen (vgl. REIFENHÄUSER-HOFFMANN-KEGEL 2009).

Zivilgesellschaftliches Engagement als Ausdruck von Freiwilligkeit bzw. Ehrenamtlichkeit ist wenig verbreitet. Zwar spricht das Zahlenmaterial von Engagement – man denke an Freiwillige Feuerwehren, Musikkapellen, Sportvereine, Büchereien, Kulturvereine und soziale Hilfsvereine – aber im Bereich von Bildungswerken als Organisationen und Systemen mit einem spezifischen Auftrag fehlen Interessierte (vgl. DICHATSCHEK 2005b, 126-130). Erwachsenenbildung als kirchliche Bildungsarbeit mit der Vermittlung eines theologischen Fundaments im Kontext eines erwachsenenpädagogischen Auftrages von Alltags- und Lebensorientierung, Kulturarbeit, Politsicher Bildung und zunehmender Bedeutung von interkultureller Bildung verfügt über wenig Engagierte. Insbesondere in Diasporagebieten gibt es Nachwuchsprobleme in einem gesellschaftlich wichtigen Lern- und Handlungsfeld, das es auszubauen gilt.

Als Grundlage für Fördermaßnahmen gilt ein Freiwilligenmanagement mit entsprechenden Rahmenbedingungen, Gewinn von Fachlichkeit und Möglichkeiten der Mitgestaltung und Mitbestimmung.

  • Freiwilligenmanagement ist Planung, Organisation, Koordination, Kooperation, Evaluation und Vernetzung von freiwilligem Engagement. In Bildungswerken als Institutionen einer Evangelischen Erwachsenenbildung findet dies in organisierter Form statt, auf Grund des staatlichen Vereinsgesetzes, kirchlicher Ordnung und einer gesamtösterreichischen erwachsenenpädagogischen Vernetzung. Zu vermerken ist die Verbindung von staatlichem Vereinsgesetz und kirchlicher Ordnung, weil hier zwei rechtliche Zuständigkeiten mit erhöhtem verwaltungstechnischen Aufwand auftreten.
  • Ziel ist eine nach der schulischen und erstberuflichen Ausbildung notwendige Förderung von Wissen, Fertigkeiten, Haltungen, Erfahrungen und Kompetenzen. Für ehrenamtlich Engagierte bietet sich die Chance, ihren Eigeninteressen nachzugehen, sich weiter zu qualifizieren, Sinn und Wert in einem Engagement zu finden, Interessierte kennen zu lernen und sich einbringen zu können. Damit ergeben sich Anforderungen an Ehrenamtliche bzw. Freiwillige wir eine Abgrenzung von Freiwilligenarbeit von der Tätigkeit Haupt- und Nebenamtlicher, der Kooperation zwischen Haupt- und Nebenamtlichen, Unterstützungssystemen, Qualifizierungsangeboten und einer Anerkennungskultur.
All dies ist ausbaufähig, wie dies das Beispiel von Evangelischen Bildungswerken in Verbindung mit der "Arbeitsgemeinschaft Evangelischer Bildungswerke in Österreich" zeigt. Als gesamtösterreichische Dachorganisation mit der Mitgliedschaft im „Ring Österreichischer Bildungswerke“ ist eine zeitgemäße Struktur mit Präsenz und Mitarbeit in der Allgemeinen Erwachsenenbildung, Freiwilligenmanagement, Mitarbeiterfortbildung und Mitarbeiterweiterbildung, Öffentlichkeitsarbeit und entsprechender Positionierung in der Evangelischen Kirche anzustreben.

In der Regel fehlt eine Ausrichtung von Zielvoraussetzungen und Zielen bei diesem Engagement. In diesem Zusammenhang erkennt man den Strukturwandel des Ehrenamtes im Sinne einer Gemeinwohlorientierung (vgl. BEHER-LIEBIG-RAUSCHENBACH 2000).

Leitbilder mit notwendigen Ergänzungen, Förderung von Rahmenbedingungen, Qualitätskriterien und die Zuweisung von Aufgabengebieten zeigen an, dass freiwilliges Engagement weder umsonst noch kostenlos ist. Engagementförderung bedarf klarer Strukturierung und ist als Prozess und keinesfalls als starres System zu verstehen.

Ein solcher Prozess beginnt mit einer Bedarfseinschätzung, Aufgabenentwicklung, Gewinnung von Interessierten, Gesprächen, Phasen der Ausbildung bzw. Einarbeitung und Begleitung. Evaluation und Wertschätzung vervollständigen ein Freiwilligenengagement/ Ehrenamt. Anzustreben ist ein passendes System von Förderung und Aufstiegsmöglichkeiten sowie Persönlichkeitsentwicklung. Anregungen, Austausch und Bewertung sind notwendige ergänzende Elemente. Nationale und EU-Netzwerke sind anzustreben (vgl. beispielhaft das „Netzwerk gegen Gewalt“ > http://www.netzwerkgegengewalt.org. > Index/Auswahl: Erwachsenenbildung, Migration in Österreich 1,2; Lehrgang Politische Bildung in der Erwachsenenbildung, Lehrgang Ökonomische Grundbildung in der Erwachsenenbildung; Interkulturelle Kompetenz; Erziehung, Gewaltprävention in der Erziehung; Netzbasiertes Lernen).

In dem angesprochenen Workshop ging es um die gesamtgesellschaftliche Bedeutung von Freiwilligenmanagement. Unabhängig von der Notwendigkeit zeigen sich Grenzen im Zeitbudget und in einer Ausbildung, besonders für verantwortungsvolle Tätigkeiten. Die Notwendigkeit und Bedeutung einer internen und externen Anerkennung wird deutlich, weil es um öffentliche Bildungsarbeit in einem gesamtgesellschaftlichen Kontext geht.

Kompliziert ist die Aus-, Fort- und Weiterbildung, weil im Regelfall nur kurzfristige Aktivitäten angenommen werden und entsprechende Bildungsangebote zeitlich und finanziell auf Schwierigkeiten stoßen. Für die Erwachsenenbildung mit den Möglichkeiten an der „Weiterbildungsakademie Österreich“ erscheint eine entsprechende Personal- und Finanzausstattung überlegenswert. Am Beispiel Tirol zeigt es sich, dass kostengünstige Lehrgänge für die Erwachsenenbildung auch regional angeboten werden. Dies könnte durchaus auch für eine interne Fortbildung nützlich sein und anerkannt werden.

Zum Freiwilligenmanagement gehören bestimmte Aufgaben. Ziele müssen definiert sein, Leitbilder müssen Aussagen zur Bedeutung von freiwilligem Engagement enthalten. Das Engagement sollte Entfaltungsmöglichkeiten anbieten können. Dazu und zu Inhalten, deren Umsetzung und Rahmenbedingungen, bedarf es umfassender Informationen. Professionelle Regelungen ergänzen ein sinnvolles Engagement. Fachliche Begleitung und Unterstützung müssen entsprechen. Die Verbindung von Arbeiten und Lernen ist zu fördern. Entsprechende Qualifikationsangebote sind eine wesentliche Form der Anerkennung. Plädiert wird für qualifizierte Nachweise, die möglicherweise für ein berufliches Fortkommen genutzt werden können.

Eine Anerkennung der Tätigkeit erkennt man, unabhängig von Zertifikaten, Urkunden und dem notwendigen Gemeinschaftserlebnis, auch an einem externen Engagement in kultureller und gesamtgesellschaftlicher Beteiligung. Diese Form einer öffentlichen Aktivität gilt als ideale Form von zivilgesellschaftlichem Engagement und einer gesamtgesellschaftlichen Anerkennung. Regelmäßige Öffentlichkeitsarbeit dokumentiert dieses Engagement.

Einem solchen Personenkreis sollte ein umfassendes Handlungs- und Lernfeld angeboten werden – für persönliche Entwicklung, den Erwerb von Fachkompetenz und die Einübung im öffentlichen Engagement (vgl. KNOLL 2003).

Eine Einführung für Interessierte und die Begleitung mit Unterstützungsmaßnahmen sollte Aufgabe eines Freiwilligenkoordinators sein. Ein so verstandenes Freiwilligenmanagement mit gesamtgesellschaftlichem Engagement stärkt evangelische Erwachsenenbildung bzw. Erwachsenenpädagogik, die Zivilgesellschaft und kann Interessierten als Vorbild für ein künftiges Engagement dienen.

Reflexion    

Für den Autor ist die thematische Ausgangsbasis

  • die Jahrzehnte lange Erfahrung in der Lehre (vgl. DICHATSCHEK 2017, 2018, 2019) und
  • die Aus-, Fort- und Weiterbildung in der Schul-, Hochschul- und Erwachsenenpädagogik in Verbindung mit Politischer und interkultureller Bildung.
Bildungsmanagement ist ein junges Gebiet in der Kombination von Erziehungswissenschaft und Managementwissenschaft.

Bildungsprozesse in Form einer Umsetzung von Lehr- und Lerntheorien bestimmen die Bildungsbereiche von

Lehrende müssen befähigt werden,

  • planende und organisatorische sowie
  • pädagogische Herausforderungen aufzugreifen und
  • eine Gewichtung angemessen vorzunehmen.
Literaturverzeichnis    

Angeführt sind jene Titel, die für die Arbeit verwendet und/oder direkt zitiert werden.


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IT-Autorenbeiträge    

Die IT-Beiträge dienen der Ergänzung zu den Ausführungen.


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Zum Autor    

APS-Lehramt (VS-HS-PL/1970-1975-1976), zertifizierter Schüler- und Schulentwicklungsberater (1975, 1999), Mitglied der Lehramtsprüfungskommission für die APS beim Landesschulrat für Tirol (1993-2002)

Absolvent des Instituts für Erziehungswissenschaft/ Universität Innsbruck/Doktorat (1985), des 10. Universitätslehrganges Politische Bildung/ Universität Salzburg bzw. Klagenfurt/Master(2008), der Weiterbildungsakademie Österreich/Wien/Diplome (2010), des 7. Universitätslehrganges Interkulturelle Kompetenz/ Universität Salzburg/Diplom (2012), der Personalentwicklung der Universitäten Wien für Mitarbeiter/Bildungsmanagement/Zertifizierung (2010), des 4. Internen Lehrgang für Hochschuldidaktik/ Universität Salzburg/Zertifizierung (2016), des Fernstudiums Erwachsenenbildung/ Arbeitsstelle Erwachsenenbildung/EKD - Comenius-Institut Münster/Zertifizierung (2018)

Mitglied der Bildungskommission der Evangelischen Kirche in Österreich A. und H.B.(2000-2011), stv. Leiter/Vorstandsmitglied des Evangelischen Bildungswerks in Tirol(2004-2009, 2017-2019), Kursleiter/Lehrender an den VHSn des Landes Salzburg Zell/See, Saalfelden, Mittersill und Stadt Salzburg (ab 2012)

Lehrbeauftragter am Institut für Erziehungs- bzw. Bildungswissenschaft/Universität Wien/Berufspädagogik/Vorberufliche Bildung (1990/1991-2010/2011), am Fachbereich Geschichte/ Universität Salzburg/Lehramt "Geschichte, Sozialkunde und Politische Bildung"-"Didaktik der Politischen Bildung"(2016-2018), am Kirchlichen Lehrgang der Superintendenz Salzburg-Tirol zur Ausbildung von Religionslehrern_innen für die APS/ Pädagogische Impulse für Unterricht und Lehre, Interkulturalität (2018-2020)

Aufnahme in die Liste sachverständiger Personen für den Nationalen Qualifikationsrahmen/NQR, Koordinierungsstelle für den NQR/Wien (2016)


MAIL dichatschek (AT) kitz.net

 
© die jeweiligen Autoren zuletzt geändert am 12. Juli 2020